XO5 IRIS : un projet d'entreprise ambitieux

Le "Cube", premier prototype développé dans le cadre du programme IRIS.

L'un des quatres types de carrosseries étudié sera la berline 3 portes sportive.

Une berline cinq portes sera également étudiée.

Le tableau de bord de la berline cinq portes.

Cette berline sera repeinte en gris et finalement exposée en interne chez Renault avec un miroir au-dessous permettant de regarder le fond de caisse.

Nous sommes en 1986, et la Régie Renault traverse une période de crise existentielle. Les dirigeants sont inquiets des résultats d’études internationales sur la compétitivité entre les usines d’automobiles, études qui comparent les effectifs nécessaires à fabriquer un véhicule de référence. À l'aune de cette étude, Renault est mal placé, derrière les Américains (50% d'effectifs en plus), et très loin derrière les Japonais (cinq fois plus !) Or les faibles écarts d’externalisation ne peuvent justifier ces différences.

Quand le bureau des études demande au bureau des méthodes : « Dites-moi quelle est l’usine du futur ?», ces derniers répondent : « C’est quoi la voiture du futur ? ». Est-ce le véhicule qui doit déterminer l'usine qui le fabrique, ou bien l'usine qui impose au véhicule ses caractéristiques ? Un vrai dilemme de lla poule et de l'œuf... Il faut donc sortir de ce cercle vicieux qui perdure depuis quelque temps, d’où la définition des objectifs suivants :

• définir les axes d'évolution du produit et du process pour assurer à l'Entreprise un grand niveau de compétitivité,
• permettre la fabrication de carrosseries différentes avec un investissement moindre et une plus grande flexibilité,
• développer des concepts permettant une plus grande automatisation,
• avoir des retombées sur les autres Projets de l'Entreprise.

Cela implique donc de reconcevoir les véhicules, de repenser les méthodes de production, de redéfinir les relations avec les fournisseurs, et aussi de transformer le schéma social.

Claude Sutren, qui a travaillé durant cinq ans comme Body Chief Engineer aux États-Unis chez AMC, rentre en France et se voit attribuer la gestion de ce qu'on appelle alors le projet "550". On le lui explique ainsi : "Le programme sera suivi comme s’il s'agissait d'un véhicule programmé. Il y aura notamment une très grosse partie à jouer du côté de la Direction des Achats et pour mieux travailler, le Bureau d'Etudes et les Méthodes, qui suivront ce dossier seront regroupés en un seul lieu géographique avec un atelier de maquettage. C'est un programme très ambitieux qui vise à nous mettre au niveau des Japonais. Il a néanmoins des retombées rapides sur les véhicules en cours."

Ce qui diffère d'un projet automobile habituel, c'est que c'est bien un programme de petite voiture, mais qui n'est pas considéré comme un programme Produit.  Le projet IRIS n'est donc pas un projet automobile à proprement parler, mais plutôt un projet d'entreprise. Sutren se met à constituer une équipe, et muni d'un lexique des divinités grecques, choisit le nom "IRIS" pour désigner le projet ainsi qu'un logo représentant un arc-en-ciel ("Iridos" désignant la messagère des dieux, personnification de l'arc-en-ciel). Au sein de son équipe, un maquettiste, pas moins de onze dessinateurs Renault, auxquels s'ajouteront une moyenne de 22 dessinateurs sous-traitants sur 18 mois. Au fur et à mesure des hypothèses, des études Produit-Process, des réalisations et des bilans successifs, seront également impliqués différents designers maison : Michel Velay, Alain Bublex, Jean-Paul Manceau, Jean-François Venet, Jacques Nocher et Piero Stroppa.

Un planning de travail est établi sur une base de 3 ans (de mi-1986 à mi-1989), qui comprend les études de design, les études Produit/Process, le lancement des dessins et des outillages pour quatre prototypes, les essais de ces prototypes, les gammes de fabrication et les “plans” de l’usine IRIS, mais aussi en parallèle les études avec les fournisseurs, les études économiques et les études socio-organisationnelles. L’étude portera sur une famille de véhicules du segment I2 (le cœur de volume de Renault), avec les caractéristiques de carrosseries suivantes : B (Berline 4/5 portes), C (Berline 2/3 portes), Société (Base C 2 portes), Fourgonnette (Base C 2 portes), Van (Base B 5 portes) et C Sportive (Base C 2 portes). Ne s'agissant pas d'un programme Produit, l’étude restera théorique : il n’y aura pas de lancements d’outillages RO ni de plans “concrets” d’usine.

Les véhicules étudiés seront dotés de Moteurs Essence (E & C), Diesel (F). Les options "lourdes" à intéger dans les différents véhicules comprendront la transmission intégrale, l'air conditioné, le système de freinage ABS, la direction assistée, le toit ouvrant, la direction à droite et la boîte de vitesses automatique. Les véhicules doivent intégrer une habitabilité à “géométrie variable” et à usage facile (par exemple avec alternance passagers arrières/bagages) et être compatibles avec la "grande exportation" (mauvaises routes, étanchéité soignée, etc.) Enfin, en termes de stratégie commerciale, l'équipe s'inspirera de celle de Honda : variantes multiples étalées sur 14 mois, puis adaptation du produit à la demande, avec un premier restyling majeur après quatre ans (toute la carrosserie et une partie de la mécanique).

Le "Cube"

La "page" étant blanche, il n’était pas interdit de réfléchir à quelques idées peu courantes. C'était même recommandé ! Or un concept des années 1970 avait attiré l'attention de l'équipe: "Le Cube" ou "Cubicar", conçu par le désigner français N’Guyen Manh Khanh : mécanique de l'Austin-Morris Mini, moteur 1100 cm³ à l’arrière sous la banquette et boîte automatique. Quelques voitures avaient été construites à Perivale, au Royaume-Uni. Le projet IRIS prit donc un temps la forme d'une “voiture de techniciens” : "Le Cube". Était-il pensable de décomposer en éléments géométriques un véhicule, et de les “assembler”  selon les variantes caisses ? Un prototype fut assemblé pour tester le concept, mais il apparut bien vite qu'il n’était pas viable.

Le design définitif

L'équipe du projet est donc revenue à quelque chose de plus classique. Pour l’extérieur du véhicule, parmi plusieurs propositions de maquettes à l'échelle 1/5, le choix s’est porté sur les styles B, C, Van et F, en suivant les tendances du design des futurs véhicules : le monocorps, en particulier, influence aussi bien le design extérieur que celui de la planche de bord et du poste de conduite.

Un plan de référence a été donné aux designers avec les cotes qu’ils devaient respecter afin de tenir les objectifs Produit qui avaient été établis : longueur, largeur, hauteur, points durs moteurs et passagers, etc. Des coques plastiques à l'échelle 1:1, très représentatives aussi bien de l'extérieur que de l'intérieur, furent réalisées en 1988 pour la berline cinq portes, le van et la fourgonnette, réutilisant les mêmes modèles de portes. Pour l’intérieur, deux thèmes furent étudiés, et le choix se porta sur ce que l'équipe appelait la “planche hélicoptère”, qui concentrait la plupart des commandes autour de la colonne de direction. Ces maquettes ont servi de supports pour les grands plans, les études des pièces de tôlerie et d’accessoires extérieurs, les études de Poste de conduite (planche de bord, chauffage, instrumentation, etc.) et les études des pièces d’habillages intérieurs et les sièges.

Les Modules 

L’idée de généraliser le concept des “modules” (qui commençaient à être étudiés sur certains des programmes en cours) n’est pas venue de considérations techniques ou économiques, mais de la volonté d’améliorer les conditions de travail. En effet les responsables des Process avaient sensibilisé l'équipe du projet sur le vieillissement attendu des opérateurs de chaîne et leur volonté de trouver des “positions” mieux adaptées (éviter les “bras en l’air”, les positions inconfortables, etc.). Ils ont donc orienté leurs études Produit/Process sur un ensemble de six modules (regroupements de certaines pièces) qui leur paraissaient souhaitables : 1) mécanique sous caisse, 2) façade avant, 3) poste de conduite, 4) hayon, 5) portes à cassettes, et 6) sièges.

Au fil des études, il apparut que les avantages de ce système de modules allaient bien au-delà des seuls gains humains sur les “positions”, et l'on en escomptait un certain nombre de bénéfices :

• une incitation supplémentaire à l’intégration de Fonctions ;
• de meilleures conditions de travail ;
• une meilleure qualité (contrôle hors chaîne des modules) ;
• des possibilités accrues d’automatisation ;
• une simplification des chaînes principales ;
• des gains sur les gammes, et donc sur les coûts.

En outre, par-delà l’amélioration des “positions” de travail, l’enrichissement potentiel des tâches des opérateurs était un plus non négligeable.

Le concept des six modules, au cœur du projet IRIS.

Les actions favorables à la Qualité

En cette seconde moitié des années 80, le concept de Qualité Totale est sur toutes les lèvres au sein de toutes les grandes entreprises, et Renault en fait l'un de ses chevaux de bataille (un ouvrage de vulgarisation sur le sujet sera même édité). Plusieurs démarches sont mises en place au sein du projet IRIS afin d'agir avec cet objectif de Qualité : simplification de la conception (diminution du nombre de pièces et de points de soudure), mais aussi traitement des problèmes de montage : diminution de la diversité industrielle, régularité de l’engagement des opérateurs, meilleur découpage opératoire – autant de points qui conduisent forcément à éliminer les facteurs de non-Qualité.

Le schéma social

A la fin de 1987, la DPAS (Direction du Personnel et des Affaires Sociales) sera associée plus étroitement au projet. Malgré les difficultés à s’y greffer, du fait que les choix techniques sont déjà fixés, les “représentants du facteur humain” vont innover en faisant évoluer le projet IRIS selon les axes de professionnalisation, de gestion individualisée des parcours professionnels, d’une nouvelle approche du temps de travail, et pour finir des Unités Elémentaires de Travail animées par des contrats d'activité.Une partie de leurs propositions sera reprise dans l'Accord à Vivre. Concepteurs socio-organisationnels et concepteurs techniques ne parviendront toutefois pas à décrire un organigramme unique pour l'usine du futur, et la question du découpage des services fonctionnels restera en suspens.

L'usine IRIS

Il n'était pas prévu que l'usine IRIS soit construite physiquement : le Projet devait servir de réservoir d'idées et de cible pour guider l'évolution des sites industriels existants. Le “schéma” d'une usine IRIS fut donc développé, celui d'une usine dite “TUYAU”, produisant 60 véhicules par heure, avec souplesse d'horaires, pièces encyclées et juste à temps, respect du “film” de production. Son plan de masse, ses effectifs, et les détails des différents ateliers furent définis, ainsi que des études de “disponibilité” opérationnelles. Cette restructuration s'accompagnait de changements importants au niveau social : “nouveaux” métiers, lignes hiérarchiques simplifiées, effectifs réduits. Une attention particulière fut portée sur la disposition “idéale” des bâtiments.

Objectifs et Résultats

Les modules ont permis essentiellement de concevoir différemment ce qui reste de chaîne principale. Ils ont permis de concevoir une caisse en blanc comportant moins de pièces (145/165, au lieu de 247 pour une Renault 19), moins de points de soudure (2200 au lieu de 3098), de réduire le nombre de lignes de couture, et la diversité de la caisse de base (notamment absence de tablier). Il est apparu qu'il faudrait seulement 9h40 pour assembler un véhicule dans une usine établie sur le modèle IRIS (contre 16h70 pour le Renault 19 à l'époque), avec un rendement de 60 véhicules par heure, 900 à 1150 véhicules par jour selon le temps d'ouverture. Quant au prix de revient d'un véhicule, il se situerait à 24327 FF sur le site de Douai, contre 23354 FF sur un site Industriel IRIS.

Les différents prototypes du projet IRIS ont été fabriqués entre juillet et octobre 1988, avec un premier prototype roulant le 15 juillet. Les essais prototypes se poursuivront entre août 1988 et fin 1989. Le bilan général des essais à mi-1989 est satisfaisant. Le prototype berline sera exposé en mars 1989, avec un miroir permettant de voir le sous caisse.

Côté Process, la DTP a tiré les avantages des évolutions Produit, et en particulier des modules. De plus, une réflexion en profondeur a été menée sur l'automatisation (ses avantages, mais aussi ses limites), l'optimisation des postes de travail, celle des flux, ainsi que l'organisation structurelle et sociale de l'usine et la politique d'approvisionnement.

Ce qui incombait à l'équipe du projet IRIS était de faire une “démonstration concrète” des nouveaux concepts et de leurs conséquences, et le contrat fut rempli, avec la modularité des Produits et des Process, “l’usine tuyau”, le graphe de montage, l’organisation des usines en unités élémentaires de travail, le temps de fabrication presque divisé par deux, le ratio “2000 personnes / 800 véhicules par jour”, et l’automatisation des tâches de montage, initialement prévue à 50%, ramenée à 17% (sans robots !). D’autre part, la pérennisation des “Plateaux-Projets” permettra de réduire les délais de conception des véhicules et d’organes mécaniques.

Si IRIS ne débouchait pas sur un véhicule de série, toutes les avancées que le programme a permis quant à l'optimisation de la Qualité, de la productivité et des conditions de travail ont été intégrées progressivement aux usines Renault existantes. La politique “plateforme”, développée surtout depuis l’alliance Renault /Nissan, n’a pas remis en cause le concept de « module ». D’une certaine manière, il a même été renforcé par l’ambition de « concevoir pour 2 familles de Véhicules » en même temps et de « penser Produit / Process » simultanément. Quand les concepteurs Produit / Process (Renault et/ou Nissan) y arrivent, les gains multiples annoncés (Commonalités des “Etudes, Process, Outillages”, incidences Prix de revient, et Investissements) sont désormais bien connus.

Texte adapté en grande partie d'un article publié en ligne par Claude Sutren le 9 février 2014.

•  Voir aussi la page du site Lignes/AUTO consacrée au projet IRIS.

Le projet IRIS se déclinera en quatre véhicules distincts, ici la berline B et le monospace (qu'on appelait alors "Van"), assez proche d'un break en réalité.

Les trois types de carrosseries étudiés : berline, van (monospace) et fourgonnette.

Le "van", ou monospace, ressemble beaucoup à la berline 5 portes

L'habitacle du monospace, comparé par l'équipe projet à celui d'un hélicoptère.

Quatrième et dernière variante, la fourgonnette utilitaire "MiniMax".